Prezes mleczarni Gostyń (SM) o restrukturyzacji
Zapytaliśmy Stafana Stachowiaka, prezesa zarządu mleczarni Gostyń (SM) o restrukturyzację w polskim mleczarstwie.
– Jest to z pewnością zagadnienie wielowymiarowe i dość złożone, jak w każdym dużym biznesie. Uważam, że trzeba dość dobrze rozumieć zarówno aspekt przetworzenia, jak i procesy sprzedażowe, które obecnie występują na rynku. Po pierwsze, jako przetwórcy łączymy w rynku dwa najistotniejsze elementy: producentów mleka oraz coraz częściej finalne ogniwo sprzedażowe. Najogólniej rzecz biorąc, przetwórcy, spółdzielnie i duże podmioty muszą dostosować się coraz częściej do nowoczesnego modelu handlu. Po drugie, przy tak silnej konkurencji wymogiem jest oferowanie dużej wartości dodanej przy zachowaniu coraz niższych kosztów przetworzenia.
– Jeśli chodzi o potencjał zmiany w polskim mleczarstwie (oczywiście nie wszędzie), to z pewnością możemy mówić o wykorzystaniu narzędzi informatycznych w celu uproszczenia procesów zarządzania, analizowania danych, rozliczania, podejmowania decyzji opartych na danych w czasie rzeczywistym. To z kolei pozwala lepiej wykorzystywać posiadane zasoby przy jednoczesnej redukcji kosztów. Wciąż wiele polskich spółdzielni w tym obszarze nie wykorzystuje potencjału dostępnego dziś na rynku. Warto wprowadzić kulturę tzw. lean manufacturing, czyli szczupłego zarządzania przy jednoczesnym innowacyjnym podejściu do produkcji, produktów, kreowania wartości dodanej.
Kolejnymi elementami zmiany są z pewnością nowoczesne technologie zastosowane w samej produkcji, infrastruktura zakładu, wykorzystanie alternatywnych źródeł energii i rozwiązań zamykających obiegi procesów na styku surowiec – produkt, media energetyczne, środowisko, materiały bezpośrednie służące do produkcji. Niestety obszar ten jest zawsze związany z relatywnie kosztownymi projektami kapitałowymi. O ile to nieodzowny element prowadzenia dzisiejszego biznesu, niestety jasno trzeba sobie powiedzieć, iż tylko podmioty z dobrym zapleczem finansowym i kadrowym mogą kontynuować transformację, a raczej prowadzić dalszą optymalizację zakładów.
– Trzeci element to z pewnością sprzedaż i coraz większa specjalizacja wytwórcza zakładów. Zarówno te duże, jak i mniejsze podmioty coraz częściej wytwarzają konkretne produkty (jeden lub dwa profile) w danym zakładzie. Różnorodność oferty bardzo dużych graczy wynika z ilości posiadanych zakładów o mocno wyspecjalizowanych profilach produkcyjnych. Średnie, liczące się przedsiębiorstwa idą podobną drogą specjalizacji. Tu dochodzimy do tego, co jest bardzo istotne: niestety małe zakłady z dużą różnorodnością oferty coraz trudniej radzą sobie na większym rynku. Można znaleźć tu oczywiście wyjątki, ale tylko w obszarze bardzo małych, lokalnych firm, które dostarczają produkty tradycyjne, niewytwarzane masowo. Niestety większa różnorodność często oznacza wyższe koszty przetworzenia, za które rynek niekoniecznie chce zapłacić. Ewidentnie obecny kierunek zmiany w tym obszarze to specjalizacja poszczególnych zakładów produkcyjnych, dostarczanie dodatkowych walorów w produkcie, dostosowywanie się do zmiennych trendów żywieniowych.
– Nieodzownym elementem biznesu są: silna marka, gwarancja jakości i dostępności towarów przy współpracy z mocnymi parterami handlowymi. W mojej ocenie wniosek jest tylko jeden: nawet małe zakłady muszą się wyspecjalizować (z wyjątkiem bardzo małych, lokalnych firm z segmentu produkcji żywności ekologicznej lub regionalnej, tradycyjnej) i zwiększać zasięg sprzedażowy – tylko wówczas mają szansę na optymalizację kosztową i poprawienie wyników finansowych.
Więcej w Forum Mleczarskie Handel 1/25.