Spomlek (SM): W lutym spełniła się obietnica krachu

Rozmowa z Pawłem Gacą,

Prezesem Zarządu mleczarni Spomlek (SM)

Janusz Górski: Jest Pan Prezesem Zarządu Spomlek (SM) od 1 stycznia 2023 r., ale w pracuje Pan w Radzyniu od 2008 r. Mimo to chciałbym zapytać: poprzednia zmiana na stanowisku Prezesa Zarządu przyniosła wręcz rewolucyjne zmiany dla mleczarni Spomlek (SM). Jak będzie w Pana przypadku? 

Paweł Gaca: Zmiana, która miała miejsce w 2008 r., wzięła się z tego, że nowy Prezes, Edward Bajko, nie zgadzał się z polityką swojego poprzednika. Ścierały się wtedy ze sobą dwie różne wizje działania. W obecnej sytuacji nie ma o tym mowy. Przez ostatnie 14 lat uczestniczyłem w zarządzaniu i byłem współtwórcą obecnej koncepcji zarządzania firmą. Na fundamentach zbudowanych razem z Prezesem Edwardem Bajko chcę dalej budować firmę. Może jednych zadowolę, a innych zasmucę, ale rewolucji nie będzie. To będzie ścieżka kontynuacji. Dlatego zmienię być może tylko niektóre akcenty zarządzania. 

Przejęcie sterów przez Pana w Spółdzielczej Mleczarni Spomlek zbiegło się z poważnymi perturbacjami w otoczeniu rynkowym mleczarstwa: pełnoskalową wojną w sąsiedztwie naszego kraju, zwyżką cen czynników energetycznych, opakowań, komponentów, załamaniem cen na rynku surowca, inflacją i zatrzymaniem popytu konsumenckiego. Obecnie widzimy weryfikację cen w handlu. A jaki to był rok w Spomleku?

Dla naszej firmy perturbacje zaczęły się w końcówce roku, choć wojna w Ukrainie toczy się od lutego. Musimy patrzeć na szerszy kontekst działania naszej firmy: pewne surowce kontraktowaliśmy wcześniej i nie byliśmy uzależnieni od szybko zmieniających się cen. Mimo trudności trzeba powiedzieć sobie jasno: to był jeden z najlepszych okresów w naszej historii. Cena mleka wypłacana rolnikom przez naszą spółdzielnię była 5% wyższa od średniej rynkowej. Praktycznie do samego końca roku nie mieliśmy problemów sprzedażowych. 

Wojna miała wpływ na naszą działalność, ponieważ w Ukrainie budowaliśmy markę i realizowaliśmy sprzedaż, która nagle gwałtownie spadła. Po wybuchu wojny realizowaliśmy głównie zadania pomocowe, wspieraliśmy naszych kontrahentów w Ukrainie, dostarczaliśmy również sery jako wsparcie. Po jakimś okresie sprzedaż zaczęła wracać do równowagi. To już jest zupełnie inny rynek niż przed wojną i sprzedaż nie wróciła do poziomów sprzed konfliktu. Spadek sprzedaży wynika ze zubożenia społeczeństwa w Ukrainie. Nasze produkty drożały, a siła nabywcza tam malała. 

Zarządy wielu mleczarni wskazują na kluczowe znaczenie pierwszego kwartału tego roku w kontekście kosztów czynników energetycznych i surowców do produkcji. Jak koszty te zmieniły się w Państwa przypadku?

Mimo że kontraktujemy zakupy czynników energetycznych z wyprzedzeniem, to kontraktacja na poziomie cen z roku 2022 – kontraktowanych w roku 2021 – nie była możliwa. Za energię elektryczną zapłacimy dwukrotnie więcej niż w roku 2022. Ceny gazu osiągnęły szczyt w drugiej połowie ubiegłego roku. Dwa nasze zakłady zasilane są gazem. W pierwszym kwartale ceny gazu miały już tendencję spadkową, a obecnie notują jeszcze niższe poziomy. Ze względu na rollercoaster cen gazu, kontraktacji na tym rynku dokonujemy ze znacznie mniejszym wyprzedzeniem, dlatego w kontekście tego czynnika energetycznego ten rok nie będzie najgorszy.

Kluczową pozycją kosztów każdej mleczarni jest mleko. W tym momencie ceny surowca szybko i dynamicznie spadają. Ceny na nasze wyroby spadły znacznie szybciej niż cena mleka na rynku dla naszych dostawców, bo Spółdzielnia jest po to, by takim drastycznym zmianom cen przeciwdziałać i dać czas dostawcom na dostosowanie. Jednym słowem buforowaliśmy cenę skupowanego mleka, aby rolnicy mieli rodzaj poduszki dostosowawczej i nie rezygnowali z produkcji mleka.

Każdy czynnik kosztotwórczy porusza się w swoich cyklach. Na przykład większość naszych opakowań to produkty ropopochodne i na pewno mają one korelację z ceną ropy, ale dochodzą jeszcze inne koszty po stronie producentów tych wyrobów, np. rosnące płace czy ceny ich czynników energetycznych. W pierwszym kwartale bieżącego roku ceny opakowań utrzymywały się na poziomie z poprzedniego kwartału ubiegłego roku. Korekty cen w raportach jeszcze nie widzimy.

Czy Pana zdaniem w 2023 r. należy oczekiwać problemów i upadłości mniejszych mleczarni wskutek przerostu kosztów nad przychodami? Jak ten rok wpłynie na średnie i duże firmy mleczarskie w porównaniu do 2022 r.?

Takiego załamania cen, jakiego doświadczyliśmy w ciągu 6-7 tygodni w styczniu i lutym, kiedy ceny na produkty nabiałowe spadły o ok. 50%, nigdy wcześniej nie było. Zdarzenie to spełnia definicję krachu. Na pewno ten fakt ma wpływ na rentowność wszystkich zakładów. Zazwyczaj małe firmy szybciej odczuwają problemy z płynnością, duże nieco później. Trzy mleczarnie już nie podołały tej sytuacji. Obecny okres to prawdziwy test kondycji finansowej i małym przedsiębiorstwom będzie z pewnością trudniej. 

Osobiście nigdy nie doświadczyłem tak silnego spadku cen w tak szybkim tempie na wszystkich praktycznie formatach produkcji. Z wieloletniej obserwacji rynku wynika, że różne kategorie mleczarskie zachowują się nieco odmiennie. Zwróćmy też uwagę, że nie mówimy tylko o spadkach w Polsce, ale na całym świecie. W kontraktach terminowych na drugi i trzeci kwartał obserwujemy lekkie odbicie, ale w cenach mleka nie będzie powrotu do satysfakcjonujących rolników cen skupu, jakie były w końcówce 2022 roku. Spodziewamy się trudnego roku.

Trudne czasy skłaniają niektóre mleczarnie do koncentracji produkcji. Czy w branży mleczarskiej należy oczekiwać kumulowania przetwórstwa w mniejszej liczbie zakładów i zamykania mniejszych jednostek produkcyjnych? Czy ilość mleka będzie wystarczająca, aby wykorzystać potencjał przetwórczy i czerpać z tego korzyści w rachunku ekonomicznym?

W branży mleczarskiej zawsze mówiło się o konsolidacji. Pojawiło się wiele opinii i prognoz, że w Polsce pozostanie kilkadziesiąt zakładów mleczarskich. Teraz, w tym trudnym czasie, sytuacja na pewno będzie sprzyjała konsolidacjom, a przynajmniej rozmowom na ten temat. Nikt nie chce się łączyć, jak jest dobrze.

Na rynku może pojawić się większa chęć do łączenia się, co wynika z gorszych wyników finansowych i trudności w utrzymaniu dostaw mleka. Czy to jest ten moment, kiedy nastąpi głęboka weryfikacja branży? Na pewno będziemy o tym częściej słyszeć.

Jeśli zliczyć moce przetwórcze dostępne na rynku, to widać, że przekraczają one wolumen skupowanego surowca. A pamiętajmy, że duże mleczarnie posiadają duże moce przetwórcze jeszcze w trakcie budowy. Na pewno będzie trudno wykorzystać ten potencjał. Mogę jednak powiedzieć, że żaden zakład Spomleku nie będzie zamknięty. Nawet nasz mały oddział w Parczewie jest tak efektywny, że nie planujemy konsolidacji – nie czujemy takiej potrzeby.

Na marginesie tego wątku warto dodać, że swego czasu wpadł mi w ręce artykuł, w którym oceniono, że restrukturyzacje kosztowe realizowane przez „wielką czwórkę” audytorów finansowych w 75% projektów w długim terminie nie udają się. Tym bardziej mleczarnia Spomlek inaczej widzi rozwój. Chcemy szukać nowych rynków i produktów z wyższą marżą. W ten sposób chcemy zwiększać wartość firmy. 

Pomówmy o sprzedaży. Jak w 2022 r. zachowała się sprzedaż serów pod markami Serenada, Skarby Serowara i Sery z Radzynia? Jaki był ich wkład w przychody firmy w 2022 r.?

To był bardzo dobry rok zarówno pod względem przychodów, które dla Spomleku były rekordowe (po raz pierwszy zanotowaliśmy ponad 1 mld zł), jak i dla sprzedaży naszych produktów: serów żółtych i produktów proszkowanych. Najwięcej w naszym koszyku sprzedażowym waży marka Serenada, którą od lat wspieramy wizerunkowo i marketingowo. Mamy też znaczący rynek sprzedaży produktów proszkowanych, specjalistycznych, które w okresie dobrej koniunktury generują nam wysokie przychody. Marka Skarby Serowara jest nieco bardziej odporna na różne perturbacje rynkowe. Jej niewielki spadek widoczny był podczas pandemii, kiedy byliśmy zamknięci w domach i nie mieliśmy możliwości spotykania się, co jest bardzo ważne dla sprzedaży tego typu produktów, zaś ostatni rok pokazał, że pomimo inflacji nasi konsumenci nie rezygnują z przyjemności z jedzenia produktów premium. Sery z Radzynia Podlaskiego, czyli nasze goudy z kozieradką i czarnuszką, to produkty podobne do serów premium, których sprzedaż jest stabilna.

Co Pan widzi, analizując raporty ze sprzedaży za okres listopad–luty? Jakie są doświadczenia Spomleku i Państwa marek z czasów obecnych i dawniej występujących korekt cenowych i popytowych?

Po raz pierwszy od wielu lat znajdujemy się w otoczeniu inflacyjnym. Nigdy tak często nie musieliśmy zmieniać cennika, jak w 2022 r. Od listopada 2022 do lutego 2023 ceny spadły o 50%. Jest to zjawisko bez precedensu, bez możliwości odszukania analogii w historii. Po silnych wzrostach można było spodziewać się pewnej korekty cenowej, ale nie tak głębokiej przeceny. Największe spadki, bo znacznie powyżej 50%, nastąpiły w produktach proszkowanych. Mniejsze spadki cen odnotowaliśmy w kategorii serów, szczególnie tych markowych. Niestety odczuwamy na rynku spowolnienie i wolumeny sprzedaży nie są takie, jakbyśmy oczekiwali.

Czy półka serów premium może się skurczyć w tym roku? Jakie są Państwa plany, aby temu przeciwdziałać?

Mamy już spore doświadczenie z marką premium, ale wciąż uczymy się jej specyfiki. Zastanawialiśmy się na przykład, jak pandemia COVID-19 wpłynie na sprzedaż naszych marek premium, wszak spotkania towarzyskie z pewnością wpływają na sprzedaż. Te zaś, jak wiemy, w pandemii praktycznie nie miały miejsca. Mimo tego w tamtym okresie nasza marka poradziła sobie bardzo dobrze i nie doszło do zmniejszenia sprzedaży.

Prowadzimy działania wizerunkowe, a ich ważną częścią jest nasza restauracja Bursztynowa na Nowym Świecie w Warszawie. To tam konsumenci mogą próbować, doświadczać Bursztyna, Rubina czy Szafira w różnych okresach dojrzewania w daniach, przekąskach czy deserach. Korzystamy z marketingu szeptanego, który od lat jest bardzo dobrą formą reklamy.

A marki własne?

Nauczyliśmy się z nimi żyć w symbiozie. Sieci handlowe, które prowadzą własną drogę handlową i wizerunkową, oczekują od nas udziału w handlu produktami pod ich markami. Zgadzamy się na to, bo wspólna droga sprzedaży jest nam potrzebna, wszak tam są nasi konsumenci. Natomiast największy nacisk kładziemy na rozwój i sprzedaż naszych marek takich jak Serenada. W tym segmencie naszym celem jest być pierwszym wyborem dla konsumenta.

Dziękuję za rozmowę
Janusz Górski