Gostyń (SM): Dokonaliśmy już niezbędnej transformacji

Rozmowa ze Stefanem Stachowiakiem,
prezesem zarządu mleczarni Gostyń (SM)
Janusz Górski: Panie Prezesie, to chyba dobry moment na rozmowę, bo jeśli wziąć pod uwagę zwyżki cen produktów proszkowych i zagęszczonych na rynkach europejskich, Spółdzielnia najgorsze ma chyba za sobą? A były to trudne miesiące…
Stefan Stachowiak: Obecnie należy wziąć pod uwagę kilka zjawisk zachodzących na rynku mleka. W mojej ocenie prostej i jednoznacznej odpowiedzi nie ma z kilku powodów. O ile faktycznie spieniężenie tłuszczów i pochodnych znacznie wzrosło, to również istnieje wiele czynników oddziałujących negatywnie na rynek mleka. W ostatnich dwóch latach ze względu na utratę rentowności wielu eksportowych towarów firmy często koncentrowały swoje działania sprzedażowe na rynku krajowym. Do tego należy wziąć pod uwagę rosnącą siłę zakupową kanału nowoczesnego, który z miesiąca na miesiąc ma coraz większy wpływ na realną sprzedaż. Dodatkowo, ze względu na konsolidację producentów trwającą od kilku lat, coraz częściej konkurujemy o tę samą bazę surowcową. Jak widać, z roku na rok większość zakładów musi radzić sobie w coraz trudniejszym otoczeniu rynkowym. Wracając do pytania bazowego, myślę że wykonaliśmy ogrom pracy, która dziś procentuje. Po pierwsze, znacznie ograniczyliśmy zatrudnienie dzięki informatyzacji zakładu, dokonaliśmy uproszczenia procesów biznesowych, wykorzystaliśmy zmianę pokoleniową itd. Po drugie, zrewidowaliśmy portfel produktowy z naciskiem na sprzedaż produktów wysokomarżowych. Po trzecie, zrealizowaliśmy i zakończyliśmy wiele projektów oszczędnościowych, które dziś znacznie poprawiają przepływy pieniężne. Po czwarte, wprowadziliśmy politykę dbania o każdą wydaną złotówkę, zmieniliśmy kulturę biznesową wszystkich pracowników. Dziś pomimo wielu wyzwań rynkowych i trudności osiągamy dodatnie wyniki finansowe, a przede wszystkim pracujemy nad rozwojem Gostynia – konsekwentnie realizujemy założony plan. Tak, w mojej ocenie najgorsze za nami, a dzisiejsze wyzwania rynkowe to po prostu codzienność.
Które z bolączek branży mleczarskiej ostatniego roku są aktualne również obecnie?
Uważam, że część firm przetwórczych, a w tym także niektóre spółdzielnie, nie zdążyły się zrestrukturyzować bądź nie są wystarczająco elastyczne wobec tak szybko zachodzących zmian. Relatywnie trudno radzą sobie w środowisku coraz to większej konkurencyjności, wyższych kosztów i malejących marż ze sprzedaży, konkurowania z podmiotami dysponującymi dużymi dostępnościami towarów i efektem skali. Na pewno nie pomaga obecny wzrost kosztów pracy oraz dodatkowe obciążenia finansowe. Bez względu na skalę produkcji większość zakładów w Polsce boryka się z utratą konkurencyjności względem rynków światowych. Nie bez znaczenia są również obecne trendy żywieniowe oraz nawyki konsumenckie, często zmieniające realną sprzedaż poszczególnych grup asortymentowych.

Co oznacza w polskim mleczarstwie „zrestrukturyzować działalność”?
Jest to z pewnością zagadnienie wielowymiarowe i dość złożone, jak w każdym dużym biznesie. Uważam, że trzeba dość dobrze rozumieć zarówno aspekt przetworzenia, jak i procesy sprzedażowe, które obecnie występują na rynku. Po pierwsze, jako przetwórcy łączymy w rynku dwa najistotniejsze elementy: producentów mleka oraz coraz częściej finalne ogniwo sprzedażowe. Najogólniej rzecz biorąc, przetwórcy, spółdzielnie i duże podmioty muszą dostosować się coraz częściej do nowoczesnego modelu handlu. Po drugie, przy tak silnej konkurencji wymogiem jest oferowanie dużej wartości dodanej przy zachowaniu coraz niższych kosztów przetworzenia. Jeśli chodzi o potencjał zmiany w polskim mleczarstwie (oczywiście nie wszędzie), to z pewnością możemy mówić o wykorzystaniu narzędzi informatycznych w celu uproszczenia procesów zarządzania, analizowania danych, rozliczania, podejmowania decyzji opartych na danych w czasie rzeczywistym. To z kolei pozwala lepiej wykorzystywać posiadane zasoby przy jednoczesnej redukcji kosztów. Wciąż wiele polskich spółdzielni w tym obszarze nie wykorzystuje potencjału dostępnego dziś na rynku. Warto wprowadzić kulturę tzw. lean manufacturing, czyli szczupłego zarządzania przy jednoczesnym innowacyjnym podejściu do produkcji, produktów, kreowania wartości dodanej. Kolejnymi elementami zmiany są z pewnością nowoczesne technologie zastosowane w samej produkcji, infrastruktura zakładu, wykorzystanie alternatywnych źródeł energii i rozwiązań zamykających obiegi procesów na styku surowiec – produkt, media energetyczne, środowisko, materiały bezpośrednie służące do produkcji. Niestety obszar ten jest zawsze związany z relatywnie kosztownymi projektami kapitałowymi. O ile to nieodzowny element prowadzenia dzisiejszego biznesu, niestety jasno trzeba sobie powiedzieć, iż tylko podmioty z dobrym zapleczem finansowym i kadrowym mogą kontynuować transformację, a raczej prowadzić dalszą optymalizację zakładów.
Trzeci element to z pewnością sprzedaż i coraz większa specjalizacja wytwórcza zakładów. Zarówno te duże, jak i mniejsze podmioty coraz częściej wytwarzają konkretne produkty (jeden lub dwa profile) w danym zakładzie. Różnorodność oferty bardzo dużych graczy wynika z ilości posiadanych zakładów o mocno wyspecjalizowanych profilach produkcyjnych. Średnie, liczące się przedsiębiorstwa idą podobną drogą specjalizacji. Tu dochodzimy do tego, co jest bardzo istotne: niestety małe zakłady z dużą różnorodnością oferty coraz trudniej radzą sobie na większym rynku. Można znaleźć tu oczywiście wyjątki, ale tylko w obszarze bardzo małych, lokalnych firm, które dostarczają produkty tradycyjne, niewytwarzane masowo. Niestety większa różnorodność często oznacza wyższe koszty przetworzenia, za które rynek niekoniecznie chce zapłacić. Ewidentnie obecny kierunek zmiany w tym obszarze to specjalizacja poszczególnych zakładów produkcyjnych, dostarczanie dodatkowych walorów w produkcie, dostosowywanie się do zmiennych trendów żywieniowych. Nieodzownym elementem biznesu są: silna marka, gwarancja jakości i dostępności towarów przy współpracy z mocnymi parterami handlowymi.
W mojej ocenie wniosek jest tylko jeden: nawet małe zakłady muszą się wyspecjalizować (z wyjątkiem bardzo małych, lokalnych firm z segmentu produkcji żywności ekologicznej lub regionalnej, tradycyjnej) i zwiększać zasięg sprzedażowy – tylko wówczas mają szansę na optymalizację kosztową i poprawienie wyników finansowych.
Kiedy patrzymy na naszą krajową branżę mleczarską przez pryzmat naszego rankingu TOP 100 Producentów i Przetwórców, to widzimy duże, wielozakładowe spółdzielnie i liczne mleczarnie o obrotach rzędu kilkunastu, kilkudziesięciu milionów złotych rocznie. Jaką ich część stanowią podmioty, które nie dokonały tej transformacji i które nie są gotowe na dzisiejsze wyzwania?
Z pewnością jako Prezes Spółdzielni w Gostyniu nie chcę dokonywać bezpośredniej oceny innych spółdzielni. Niemniej jednak na podstawie ogólnej sytuacji w branży, dostępnych danych i przychodzących informacji z rynku można dojść do kilku istotnych wniosków. Znacząca część polskiego mleczarstwa (zakłady przetwórcze) to dziś trzy duże podmioty oraz ok. 10–15 firm średniej wielkości, które pomimo mniejszych rozmiarów w stosunku do wielkiej trójki są w stanie z nią konkurować zarówno sprzedażowo, jak i skupowo. Niestety, coraz częściej pozostałe podmioty nie są w stanie sprostać wymaganiom, co przejawia się niższymi możliwościami zapłaty za mleko surowe. Tu de facto wracamy do poprzedniego pytania oraz postawionej tezy, czyli realizacji odpowiedniej strategii i przede wszystkim możliwości jej realizacji. Dziś niestety zakłady te mają coraz większe trudności w pozyskaniu dodatkowego kapitału wymaganego do realizacji projektów niezbędnych w celu spełnienia rosnących wymogów rynkowych, środowiskowych, nie wspominając o zwiększaniu efektywności. Uważam, iż obecnie został ukształtowany obraz spółdzielni i podmiotów, które radzą sobie w obecnych warunkach i mają potencjał do dalszego rozwoju. Z mojej perspektywy na pewno Spółdzielnia Mleczarska w Gostyniu odrobiła lekcje w ostatnim okresie.
Jak już wcześniej wspominałem, zrealizowaliśmy wiele istotnych projektów w latach 2021–2024, co pozwoliło zmienić fundamenty firmy i pokonać kryzys. Co cieszy najbardziej, to zmiana w kierunku kultury pracy nastawionej na wynik i zrównoważony rozwój.
Jednym z problemów europejskiej gospodarki są rosnące ceny energii. Czy spółdzielni w Gostyniu udało się pozyskać inne, nowe źródła energii, aby pokryć zapotrzebowanie najbardziej energochłonnych działów produkcji?
Tak, jednym z elementów naszej strategii było oczywiście obniżanie wpływu firmy na środowisko przy jednoczesnym obniżaniu kosztów działalności operacyjnej. W ostatnich latach dokonaliśmy przebudowy kotłowni parowej wraz z przyległą infrastrukturą. Efekt to bardzo nowoczesny system wytwarzania pary, który redukuje zużycie gazu ziemnego o blisko 20% w przeliczeniu na tę samą ilość wytworzonej pary. Drugim elementem, który będzie nas wspomagał, jest oddanie do użytku dwóch farm fotowoltaicznych o łącznej mocy 2 MW, co będzie stanowiło ok. 17% całkowitej konsumowanej energii elektrycznej przez zakład w Gostyniu. Dodatkowo dokonaliśmy wielu zmian, których celem było poprawienie (zmniejszenie) energochłonności całego zakładu. Potwierdzeniem wykonanej pracy i postępu jest wartość uzyskanych świadectw efektywności energetycznej na poziomie ok. 4,5 mln zł.
Kiedy zwrócą się te inwestycje?
Bazowa kalkulacja dla farm fotowoltaicznych zakładała zwrot na poziomie ok. 5 lat. Ze względu na obniżenie realnego kosztu 1 kWh mocy elektrycznej dziś należy zrewidować czas zwrotu do okresu ok. 6–6,5 roku. Trudno w to uwierzyć, ale przebudowa kotłowni (ok. 4 mln zł – koszt inwestycji) zwróciła się w całości w kolejnym roku. Z zasady przyjmujemy maksymalny czas zwrotu z inwestycji do 4 lat, z wyjątkiem projektów oszczędnościowych, które również mają pozytywny wpływ na środowisko.
Kiedy myślę o najbardziej atrakcyjnych produktach z Gostynia, to zwracam uwagę na mleka z magnezem, błonnikiem, na produkty bez laktozy. Jakie są pomysły mleczarni w Gostyniu na przyciągnięcie nowych konsumentów? Czy są to sery, śmietanki, kajmak? Inne produkty?
W pierwszej kolejności uzupełniliśmy nasze portfolio w kluczowych kategoriach. Wprowadziliśmy na rynek mleko zagęszczone niesłodzone bez laktozy, nowy kajmak o smaku orzechowo-czekoladowym oraz mleko zagęszczone słodzone w tubce o smaku kokosowym. Obecnie pracujemy nad poszerzeniem portfela produktowego skierowanego do młodszego pokolenia – zgodnie z obecnymi trendami chcemy wprowadzić napoje funkcjonalne oraz wysokobiałkowe.
Czego życzyć Panu Prezesowi i mleczarni w Gostyniu w Nowym Roku?
Życzymy sobie przede wszystkim dokonania jeszcze większego postępu biznesowego niż w tym roku. Poza tym – mądrych decyzji, przemyślanej strategii i konsekwencji w realizacji. Chciałbym, aby Spółdzielnia Mleczarska w Gostyniu dobrze prosperowała na rynku krajowym i zagranicznym, była wzorem średniej wielkości firmy, nowocześnie zarządzanej, o bardzo stabilnych fundamentach, jednocześnie posiadającą wystarczającą elastyczność. Jako osoba odpowiedzialna za zarządzanie zakładem chciałbym, aby niezależność Gostynia była dużą wartością dodaną dla naszych konsumentów, rolników, pracowników i lokalnej społeczności.
Dziękuję za rozmowę
Janusz Górski