Systemy Jakości: Wynajem pracowników

dr inż. Katarzyna Godlewska
Forum Mleczarskie Biznes 3/2020 (40)

Ze względów ekonomicznych część firm przemysłu spożywczego decyduje się na wynajem pracowników. Jak w takim modelu zapewnić know-how oraz bezpieczeństwo i jakość produktu? Odpowiedź znajduje się w poniższym artykule.

Kryzys lat 2008-2010 spowodował, że wiele firm zaczęło dokładnie liczyć koszty związane z prowadzeniem działalności, wytwarzaniem produktów, w tym również koszty pracownicze. „Sztywność” kodeksu pracy i zmienny popyt na produkty (sezonowość) również powodowały, że firmy zaczęły poszukiwać bardziej optymalnych sposobów zatrudniania pracowników. Dodatkowo, wysokie koszty pracy zatrudnionych oraz brak możliwości sprostania potrzebom rozwoju wszystkich pracowników spopularyzowały zatrudnianie pracowników (zazwyczaj produkcyjnych) poprzez agencje wynajmu pracowników. Agencja taka prowadzi rekrutację, decyduje o formach zatrudniania pracowników (rodzaj i długość umowy) i kieruje pracowników do poszczególnych pracodawców. Często też „bierze na siebie” kwestie związane z dojazdem do pracy oraz zakwaterowania pracowników. Dzięki takiemu rozwiązaniu jest możliwe regulowanie liczby pracowników produkcyjnych w poszczególnych dniach pracy oraz na poszczególnych zmianach, bez konieczności zatrudniania, kosztów przestoju i urlopów w zakładzie produkującym żywność.


Jakie są ryzyka dla zakładu przemysłu spożywczego związane z wynajmem pracowniczym? Ryzyka te można podzielić na kilka grup – pokazano je na rysunku.

Ryzyka przeplatają się między sobą, tzn. ryzyko zaklasyfikowane do jednej grupy może wpływać na zwiększenie ryzyka też w innej grupie ryzyka. Omawiając ryzyka zostaną wskazane też działania zapobiegawcze, które można wprowadzić, by zminimalizować prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka lub zmniejszyć dotkliwość skutków.

Ryzyka z kategorii „know-how” dotyczą poufnych informacji zakładu, takich jak np. receptury czy wiedza o możliwości nieuprawnionego, nierejestrowanego wejścia na teren zakładu. Do tej kategorii zalicza się również food defence. Skutkiem tych ryzyk jest wyniesienie i udostępnienie informacji o technologii produkcji, zabezpieczeniach, recepturach, ale też rozwiązaniach technicznych, technologicznych i higienicznych. Trudnością jest to, że pracownicy mogą się identyfikować z agencją, która jest ich faktycznym pracodawcą, a nie z zakładem, na terenie którego praca jest wykonywana. Zakład posiadający wdrożony i certyfikowany system BRC Food czy IFS Food zobligowany jest do posiadania kultury bezpieczeństwa żywności i stosowania w swojej działalności. Powstaje pytanie, jak zaangażować pracowników firm zewnętrznych w utrzymanie systemu jakości i bezpieczeństwa żywności zleceniodawcy. Działaniami zapobiegawczymi przy minimalizowaniu tego ryzyka będą dobrze określone zasady współpracy sformalizowane umową, wskazanie osób odpowiedzialnych za dopilnowanie pracowników, wyznaczenie koordynatorów po obu stronach oraz szkolenia pracowników firmy zewnętrznej realizowane przez obie strony. Dobrym działaniem jest też włączenie zakładowego koordynatora zleceniobiorcy w skład zespołu ds. HACCP – wtedy można lepiej kształtować wiedzę i świadomość podwykonawcy. Innym działaniem będzie przekazywanie do realizacji tylko podstawowych prac nieuwzględniających dozoru, dokumentacji, dostępu do danych itp.

Ryzyka związane z GHP dotyczą głównie braku przestrzegania zasad i wymagań higienicznych obowiązujących w zakładzie. Szczegółowo pokazano je w tabeli 1. Wskazane tu grupy ryzyka skutkować będą nanoszeniem zanieczyszczeń na produkt, a przez to mogą mieć wpływ na jakość wyrobów i ich bezpieczeństwo oraz długość terminu przydatności do spożycia. Działania zapobiegawcze zostaną omówione poniżej, przy okazji omawiania kategorii ryzyka związanej z bezpieczeństwem i jakością produktu.

Ryzyka związane z GMP dotyczą (nie)zamierzonego zepsucia maszyn, nieprawidłowo zestawionych maszyn do produkcji wyrobów, nieprawidłowo poprowadzonego procesu produkcyjnego. Ryzyka te powiązane są z jakością i bezpieczeństwem produktu, wizerunkiem marki oraz z know-how organizacji. Działaniami zapobiegającymi mogą być – szkolenia, ale takie z budowaniem świadomości pracodawcy i instruktaż – obsługa urządzeń.

Ryzyka związane z komunikacją doty­czą braku lub utrudnionego przekazywania informacji – o zakresie zadań, czynności, przydzieleniu pracowników do stanowisk. Czasem spowodowane jest to trudnościami językowymi – wynajęci pracownicy mówią w innym języku niż przełożeni na produkcji, a czasem brakiem ustalonych kanałów ko­munikacyjnych – czyli nie zostało ustalone kto jakie informacje i komu przekazuje i od kogo polecenia pracownicy powinni przyjąć. Ważne jest też ustalenie kto, kiedy i z jakie­go zakresu tematycznego szkoli pracowni­ków. Działaniem zapobiegawczym byłoby ustalenie zasad komunikacji dotyczących komunikatów, szkoleń i poleceń, w umowie lub załączniku do niej. Innym skutecznym działaniem jest obecność koordynatora firmy wynajmującej pracowników na spotkaniach zespołu ds. HACCP i/lub „odprawach” pro­dukcyjnych oraz szkoleniach dla kadry kie­rowniczej.

Kolejną grupą ryzyk są te związane z fi­zyczną obecnością pracowników w pracy. Znane są przypadki, gdy np. z powodu małej liczby zleceń i pracy, pracownicy nie dosta­wali oczekiwanego wynagrodzenia, a potem w kolejnych dniach bojkotowali przyjęcie do pracy. W takim przypadku problemem może być zrealizowanie planu produkcyjne­go, zamówień i wysyłek do klientów. Zlece­niobiorca w takiej sytuacji kryzysowej może ratować się pracownikami przerzuconymi z innych zakładów. Rodzi to kolejny problem braku odpowiedniego przeszkolenia takich pracowników, braku wiedzy o nowym za­kładzie oraz o możliwym naniesieniu zanie­czyszczeń z zakładu, w którym pracowali wcześniej. Może też wystąpić problem zwią­zany z odzieżą ochronną i jednorazową – by była, i by była zgodna z wymaganiami zakła­du, a także z nawykami pracowników, które mogą być niespójne lub niezgodne z wyma­ganiami aktualnego zakładu. Czasem ratu­jąc produkcję nie ma zbyt długiego czasu na szkolenie. Działaniem zapobiegawczym będzie określenie w umowie postępowania w takiej sytuacji kryzysowej oraz np. obwaro­wanie karami braku stawienia się pracowni­ków, przerzucenie kosztów szkolenia nowych pracowników oraz poniesienia konsekwencji finansowych w przypadku wyprodukowania wadliwej partii produktów.

Ryzyka dla bezpieczeństwa i jakości produktów to głównie wykonanie produktu niezgodnie z recepturą, w niezgodnym standardzie higienicznym, o niewłaściwej organoleptyce oraz mikrobiologii, innym składzie i innym niż określony wcześniej terminie przydatności. Zagrożenia te mogą być spowodowane opisanymi powyżej zachowaniami wynajmowanych pracowników lub brakiem właściwych zachowań. Działaniami zapobiegawczymi będzie dokładne określenie zakresów i warunków świadczonych usług oraz wszelkie działania zapobiegające wejściu pracowników na produkcję bez odpowiedniego przeszkolenia.

Większość opisanych powyżej ryzyk może mieć negatywne oddziaływanie na wizerunek marki i producenta, a przez to na utratę zaufania klientów. Wskazane wyżej ryzyka również mogą wiązać się z dodatkowymi czy podwyższonymi kosztami – nadliczbowych i nieefektywnych szkoleń, wyszkolenia pracowników, z których pracy nie można długofalowo korzystać, zmarnowanych lub nieprawidłowo wykorzystanych surowców, odzieży, przerw w produkcji oraz popełnionych błędów. Innymi rodzajami kosztów są koszty reklamacji, wycofań produktu oraz dodatkowego nadzoru (też badań).

Wiedza o potencjalnych niezgodnościach wypływających z wynajmu pracowników jest powszechnie dostępna, a ryzyka dla bezpieczeństwa, jakości produktów oraz wizerunku zakładu i marki, są realne. Dlatego w standardach takich jak BRC Food oraz IFS Food pojawiają się wymagania pozwalające nadzorować i minimalizować ryzyka dla zakładu związane z korzystaniem z usług podwykonawców. Wymagania standardu BRC Food, zapisane są w 31 wymaganiach szczegółowych, które dotyczą ustanowienia systemu, wymagań względem podwykonawców oraz pracowników, gdyż siłą rzeczy muszą one dotyczyć pracowników własnych i pracowników wynajmowanych. Wszystkie te wymagania zestawiono w tabeli 1 i skomentowano w jaki sposób i gdzie powinny się znaleźć w sensie praktycznym. Od strony praktycznej sposób realizacji tych wymagań powinien być opisany w procedurze np. nadzór nad usługodawcami. Zakres takiej procedury pokazano w tabeli 2.

Zanim zakład zdecyduje o nawiązaniu takiej formy współpracy z podwykonawcą – firmą dostarczającą pracowników (produkcyjnych), należy przeprowadzić analizę potrzeb i oczekiwań oraz spisać ustalenia. Dobrze jest, gdy w takim tworzeniu wymagań weźmie udział cały zespół ds. HACCP lub rada dyrektorów/kierowników – tak, żeby każdy miał szanse zgłosić swoje potrzeby, uwagi i zastrzeżenia. Dzięki kolektywnemu podejściu każda ze stron będzie też miała szansę zgłosić sugestie do minimalizacji ryzyk związanych z wynajmem pracowników. Efektem wspólnego ustalania powinna być specyfikacja na usługi, czyli określenie co powinna robić taka firma, jakie decyzje może podjąć, w jaki sposób ograniczać ryzyka zakładu. Powinno się też określić zasady komunikacji oraz wskazać kiedy i gdzie będzie się takich pracowników zewnętrznych wykorzystywać. Dopiero po opracowaniu i zaakceptowaniu takiego dokumentu wewnętrznie można szukać wykonawcy zlecenia. Może się zdarzyć, że do określonych wymagań nie uda się znaleźć wykonawcy lub oferta nie będzie mieściła się w założonym budżecie. Wtedy zespół powinien zebrać się ponownie i spriorytetyzować wymagania tak, by wiedzieć co może być elementem negocjacji, a co bezwzględnie podwykonawca musi oferować – np. badania sanitarne pracowników.

Dobrą praktyką jest zebranie co najmniej trzech ofert od potencjalnie zainteresowanych nawiązaniem współpracy, by wybrać najlepszy wariant dla zakładu i by uniknąć pomówienia/podejrzenia o sprzyjanie tylko jednemu oferentowi. Następnie specyfikacja na wykonanie usługi powinna znaleźć odzwierciedlenie w umowie. Powinny tam zostać również zawarte ewentualne środki dyscyplinujące – np. kary finansowe, w przypadku niezrealizowania ustaleń lub doprowadzenia do sytuacji niebezpiecznej. Kolejnym ważnym aspektem wspomnianym wcześniej jest komunikacja w czasie świadczenia usługi, czyli kto zleca poszczególne liczby osób, kto nimi kieruje, kto ma nadzór, w jaki sposób określa się niezgodności, kto wydaje polecenia i kto je zmienia.

Trudne elementy współpracy to np. mniejsze niż planowane wcześniej zapotrzebowanie na pracowników, krótszy czas pracy – co wiąże się ze zmniejszoną płatnością w stosunku do oczekiwanej. Zdarza się, że po wypłacie wynagrodzenia pracownicy podwykonawcy nie przychodzą do pracy z powodu rozczarowania wysokością pensji. Zazwyczaj nie jest to problem zakładu, gdyż zakład rozlicza się ze zleceniobiorcą, ale skutki rozliczenia zleceniobiorcy z jego pracownikami zakładu dotykają – np. poprzez brak możliwości realizacji zadań produkcyjnych. Czasem niezadowolenie z powodu wypłaty skutkuje też niekorzystnymi działaniami wobec zakładu – w tym sabotażem.

Innym trudnym elementem współpracy jest tzw. „zmiana turnusów” obcokrajowców – z dwóch powodów. Pierwszy z nich to wyjazd na święta, kiedy może się okazać, że prawie wszyscy pracownicy wyjeżdżają i zakład musi sobie sam poradzić – np. kierując na produkcję pracowników administracyjno-biurowych. Drugi powód to przyjazd dużej liczby nowych pracowników – wtedy zaburzone jest uczenie się od pracowników posiadających dłuższy staż pracy w zakładzie i możliwość popełnienia wielu błędów związanych głównie z higieną poruszania się pracownika po zakładzie (strefy ryzyka) itp. Zdarza się, że nowi pracownicy nie pracowali wcześniej w przemyśle spożywczym i trzeba im poświęcić czas na zaznajomienie z wymaganiami higieniczno-sanitarnymi.

Jeśli pracownikom podwykonawcy zleca się prowadzenie zapisów – należy ich przeszkolić specjalnie do tego celu. Tak samo, jeśli mają obsługiwać maszyny, obowiązkowy jest instruktaż i praca najlepiej pod nadzorem pracownika zakładu. Trudnym elementem jest zapewnienie pracownikom podwykonawcy szkoleń – z powodów językowych oraz rotacji pracowników. Najskuteczniejszym rozwiązaniem jest zagwarantowanie w umowie, że przedstawiciel podwykonawcy będzie sam szkolił pracowników i gwarantował, że tylko przeszkoleni znajdą się na terenie zakładu/produkcji. Pracownicy zakładu szkolą tego przedstawiciela i zapoznają ze zmianami procedur oraz dostarczają materiałów szkoleniowych.

Zgodnie z wymaganiami standardów oraz zwykłą logiką skutecznego działania (cykl PDCA) należy określone wcześniej zasady, wymagania, ustalenia i specyfikacje sprawdzać poprzez np. przeprowadzanie audytów podwykonawcy. W ramach takiego audytu można sprawdzać wiedzę pracowników, można obserwować ich zachowania i w razie konieczności zadawać im pytania „co Pan/-i zrobi, gdy… ?”. Można też zweryfikować, czy wszyscy pracownicy obecni w danym momencie na produkcji są na liście obecności, mają badania i są przeszkoleni. Podobne sprawdzenie dokumentów powiązanych z osobą można przeprowadzić, gdy w wyniku obserwacji zostanie zauważone jakieś nieprawidłowe zachowanie. Taki audyt dobrze jest przeprowadzać w obecności przedstawiciela koordynatora firmy zewnętrznej lub wyższego przełożonego, gdyż wiedza o poziomie świadczonych usług może też być istotna dla osób bezpośrednio zawierających umowę ze względu na ocenę okresową. Audyt może obejmować też inne aspekty – np. obieg dokumentacji, komunikację, przestrzeganie prawa czy zagadnienia etyczne związane z pracą niewolniczą itp. coraz bardziej popularne i istotne dla firm zagranicznych.

Ze względu na brak możliwości przewidzenia wszystkich sytuacji kryzysowych i nadzwyczajnych, mogą się w czasie współpracy zdarzyć takie przypadki, kiedy będzie trzeba szybko podjąć działanie, interwencję ad hoc. Ważne, by po ustabilizowaniu się sytuacji, strony omówiły doświadczenia celem wyciągnięcia wniosków na przyszłość. Protokół z takiego spotkania może być cennym uzupełnieniem know-how obu firm, zwłaszcza że można też omówić, co można byłoby zrobić lepiej i będzie to zgromadzenie doświadczenia na przyszłość.

Współpraca z firmą zewnętrzną zapewniającą pracowników produkcyjnych zazwyczaj jest korzystna z punktu widzenia ekonomii i zarządzania przestojami w pracy, sezonowością. Niesie ze sobą też ryzyka i wyzwania. Należy pamiętać, by przy ustalaniu zasad takiej współpracy uwzględnić wszystkie priorytety zakładu oraz wizję i misję. Dobrze zaplanowana współpraca może przynieść korzyści obydwu stronom. Najwięcej problemów powstaje przy niepełnej i wadliwej komunikacji.