Serwis www.forummleczarskie.pl wykorzystuje ciasteczka (ang. cookies) w celu gromadzenia informacji, które pozwalają lepiej adaptować stronę do potrzeb i preferencji Czytelników oraz budować statystyki dotyczące oglądalności. Cookies można wyłączyć w każdej chwili w ustawieniach przeglądarki internetowej. Brak takiej zmiany oznacza możliwość zapisu w pamięci urządzenia. Więcej informacji znajdą Państwo w Polityce prywatności. Zamknij

Robert Zawadzki, Forum Mleczarskie Handel 4/2013 (59)

Problematyka dostaw: Trochę techniki i jogurt się gubi

 

Pod koniec czerwca serwisy informacyjne w Wielkiej Brytanii obiegła informacja o kłopotach z dostawami produktów firmy Danone do sklepów na terenie kraju. Do zakłóceń w dostawach doszło najprawdopodobniej na skutek błędu systemu komputerowego w magazynie dystrybutora.

Na krótko przed feralnym zdarzeniem, Danone przeniósł dystrybucję swoich jogurtów do nowego regionalnego centrum dystrybucyjnego w Hatfield Business Park w Hertfordshire obsługiwanego przez koncern Arla Foods. Prawdopodobnie do błędu doszło podczas integracji systemów komputerowych obu firm. Zakłócenia w dostawach trwały kilka dni, a na problemach Danone szybko skorzystała konkurencja, która braki na półkach uzupełniła swoimi jogurtami.

Mimo że, problem dotknął tylko część punktów sprzedaży, a najwięksi detaliści nie wspominali o istotnych problemach z dostępnością produktów Danone, wydarzenie było szeroko komentowane w mediach branżowych.

Najwyraźniej nie zadziałały procedury awaryjne bądź firma nie przewidziała zdarzenia na tak dużą skalę. Pokazuje to, że w łańcuchach dostaw ważnym aspektem jest zarządzanie ryzykiem. Niestety, w praktyce niewiele firm jest przygotowanych na sytuacje kryzysowe. Z raportu BCI Supply Chain Resilience na 2012 rok, wynika, że mniej niż połowa respondentów uzależnia podpisanie kontraktu od spełnienia wymagań związanych z programami ciągłości biznesowej wdrażanymi na wypadek problemów. 8% firm stwierdziło, że nigdy nie sprawdziły, czy takie programy w ogóle ich partnerzy posiadają. W sytuacji kryzysowej nie zawsze podejmuje się racjonalne decyzje i często jest zbyt mało czasu, aby odpowiednio rozwiązać problem. Dlatego też plany kryzysowe mogą znacząco zmniejszyć negatywne skutki awarii. Oczywiście nie zawsze da się przewidzieć każdą sytuację kryzysową. Znakomitym przykładem na to, kiedy zawodzą wszelkie procedury było trzęsienie ziemi i następujące po nim tsunami, które sparaliżowało Japonię w 2011 roku.

Okazuje się jednak, że przyczyny naturalne w postaci klęsk żywiołowych, zmian pogody, trzęsień ziemi nie są najczęstszą przyczyną występowania sytuacji kryzysowych.

Raport BCI wskazuje, że najczęstszym powodem zakłóceń w działaniu łańcucha dostaw były problemy informatyczne i telekomunikacyjne – odpowiadały za 52% sytuacji awaryjnych. Co ciekawe zaledwie 16% respondentów zadeklarowało, że problemy IT były związane z tzw. cyberatakami – większość problemów powstała w wyniku niedoskonałości systemów informatycznych i błędów ludzkich.

Tworzenie planów postępowania w sytuacjach kryzysowych i planów zarządzania ciągłością działania jest standardem nowoczesnego zarządzania. Ważne, aby za stworzeniem planu szło jego skuteczne wdrożenie i zdolność do realizacji jego założeń. Przedsiębiorstwa posiadające własne polityki z zakresu Planowania Ciągłości Działania (PCD lub z ang. Business Continuity Planning) często wymagają od swoich podwykonawców wdrożenia efektywnych procesów zarządzania własnym bezpieczeństwem. Coraz częściej kontroluje się sposób działania dostawcy, w ramach tzw. Vendor Due Diligence, bada się m.in. poziom wdrożenia procedur szeroko rozumianego bezpieczeństwa.

Sposobem na zmniejszenie ryzyka wystąpienia problemów z dostawą towarów jest współpraca z dużymi przedsiębiorstwami, które posiadając większe rezerwy środków transportu, większą powierzchnię magazynową, oddziały w różnych regionach kraju i świata, są bardziej odporne na nagłe zdarzenia. Wszelkie incydenty przeradzające się w sytuacje kryzysowe, mogą być sprawnie rozwiązane poprzez przeniesienie operacji logistycznej z lokalizacji dotkniętej katastrofą naturalną lub innym zdarzeniem w miejsce bezpieczne. Niestety życie pisze własne scenariusze i przykład współpracy Danone z Arla Foods to pokazuje. Oczywiście kontrakty przewidują w odpowiednich klauzulach zastrzeżenia dotyczące ciągłości dostaw, a rozbudowane systemy zapewnienia ciągłości działania i szereg weryfikowalnych procedur pozwalają kontrahentom czuć się bezpiecznie. Za takie bezpieczeństwo słono płacą, a i tak jak widzimy wystarczy trochę techniki i można się pogubić.

Instrumentem zarządzania łańcuchem dostaw wybranym przez Danone i Arla Foods był prawdopodobnie VMI (Vendor Managed Inventory), znany również jako SMI (Supplier Managed Inventory). Oznacza on optymalizację funkcjonowania łańcucha dostaw w wyniku zarządzania zapasami odbiorcy przez producenta, który decyduje o czasie i wielkości dostawy, gwarantując jednocześnie pełną dostępność produktów.

VMI jest więc procesem, w którym producent sam generuje zamówienia na rzecz klienta zgodnie z jego potrzebami, na podstawie informacji otrzymywanych od odbiorcy. Instrument ten najlepiej można stosować w odniesieniu do produktów o łatwym do przewidzenia popycie oraz takich, dla których standardowa procedura zamówień jest kosztowna. Rozwiązanie to odciąża odbiorcę od ponoszenia kosztów zamrożonego kapitału i od ryzyka wahań sezonowych. W takiej sytuacji oprócz VMI często oferuje się dodatkowe rozwiązanie w postaci umowy consignment stock.

Proces VMI z opcją consignment stock (składu konsygnacyjnego) przebiega następująco:

  • producent otrzymuje prognozę, którą potwierdza w formie delivery commitment (umowa dotycząca zobowiązania się dostawcy do dostarczenia produktów na podstawie prognozy i innych danych)
  • producent dostarcza towar na podstawie prognozy, aby utrzymać uzgodniony poziom zapasów u producenta
  • zapasy dostarczone przez dostawcę są składowane w sposób fizyczny i logiczny, wyodrębniony
  • producent dostaje raport opracowany na podstawie list pobrań, zgodnych z bieżącym zużyciem
  • audyt zapasów jest dokonywany na podstawie ustaleń
  • naliczanie należności jest dokonywane automatycznie (self-billing), płatności są przekazywane w normalnym cyklu.

Korzyści ze stosowania VMI/SMI:

  • obejmujące obie strony – redukcja błędów w danych i w wykonywanych operacjach, poprawa szybkości przebiegu procesu, zaangażowanie w podwyższenie standardów obsługi klienta finalnego, zacieśnienie współpracy, zmniejszenie wymaganego kapitału pracującego, kompresja czasu, ograniczenie liczby zwrotów oraz pilnych dostaw
  • producenta lub dystrybutora – redukcja braków w zapasach i ich ogólnego poziomu, spadek kosztów planowania oraz składania zamówień, poprawa poziomu obsługi klienta, przeniesienie odpowiedzialności za utrzymywanie zapasów na dostawcę, uproszczenie procedur administracyjnych, zabezpieczenie przedsiębiorstwa przed negatywną sytuacją na rynkach dostarczanych materiałów i komponentów, zaangażowanie konieczne tylko w przypadku wystąpienia problemów
  • dostawcy – minimalizacja błędów w prognozowaniu, wpływ promocji łatwy do uwzględnienia w planach zapasów, redukcja błędów w zamówieniach, znajomość stanów zapasów pozwala na stosowanie priorytetów w realizacji dostaw, przewidywanie potrzeb przed ich faktycznym wystąpieniem, optymalizacja produkcji, zmniejszenie błędów w prognozowaniu, stabilność relacji z klientem
  • ogólne – wyższa retencja klientów, zredukowanie niepewności co do wysokości popytu, niższe zapasy wymagane w poszczególnych ogniwach łańcucha dostaw.

(Źródło: Wikipedia)

Nie znamy dokładnych przyczyn błędu w systemie, ale można podejrzewać, że mimo wielu zalet opisany powyżej instrument zawiódł na skutek błędu systemu komputerowego, który nie rejestrował sprzedaży towaru i nie komunikował o potrzebie zamówienia.

Problemy natury informatycznej to materia pozornie łatwa do opanowania – w praktyce okazuje się, że mnogość rozwiązań informatycznych skutecznie ogranicza wymaganą w logistyce integrację systemów wymiany danych.

Wykorzystywane obecnie systemy zarządzania przedsiębiorstwem powstały w efekcie długotrwałej ewolucji założeń teoretycznych oraz technologii oferowanych przez przemysł komputerowy. Początkowo systemy obsługiwały obszar gospodarki magazynowej, by stopniowo objąć produkcję – MRP (Material Requirements Planning), dołączyć finanse i planowanie procesu sprzedaży – MRP-II (Manufacturing Resources Planning), dystrybucję, transport, serwis – ERP i ERP-II oraz narzędzia wspomagające wdrażanie, modelowanie i optymalizowanie procesów – DEM.

Podstawowymi rozwiązaniami informatycznymi usprawniającymi zarządzanie przedsiębiorstwem są systemy IC – Zarządzania Gospodarką Magazynową (Inventory Control). Były one opracowane na początku lat sześćdziesiątych. Pozwalają na zarządzanie produktami i magazynami, księgowanie operacji, obsługę zwrotów produktów. Systemy takie są w użyciu do dziś, zmienił się tylko stopień ich zaawansowania.

Przepływ informacji napotyka problemy dotyczące przede wszystkim korzystania z różnych formatów informacji i danych, różnych nośników informacji, a także z różnych systemów informatycznych wykorzystywanych przez partnerów do zarządzania w łańcuchu dostaw. Zrozumienie konieczności zwiększenia zaufania do partnerów biznesowych w logistycznym łańcuchu dostaw oraz szersze udostępnianie ważnych informacji dla realizacji wspólnego celu są zasadniczymi warunkami integracji informacyjnej łańcucha dostaw. Mimo spełnienia tych warunków, aby usunąć w znaczącym stopniu bariery przepływu informacji, należy również wdrożyć standardy dotyczące zapisu, odczytu, rejestracji oraz przepływu informacji. Popularnym wciąż standardem są kody kreskowe i znaczniki elektroniczne. Nowocześniejsze to transportery, czyli nośniki informacji, które mają funkcję programowania.

Im bardziej złożony jest łańcuch dostaw, tym więcej można napotkać punktów, w których przepływ informacji nie funkcjonuje jak należy. Najczęściej występującym problemem są opóźnienia w dostawach (brak odpowiednio szybkiej reakcji na zmiany popytu), popełnianie błędów w przewidywaniu wielkości sprzedaży, a co za tym idzie nadprodukcja, nieoptymalne wykorzystanie magazynów lub braki na półkach. Winę za taki stan rzeczy zwykle ponoszą ludzie podejmujący decyzje na podstawie niepełnych, nieaktualnych lub źle opracowanych danych.

Nadzór nad obiegiem informacji wymaga przede wszystkim jej standaryzacji. System zarządzania łańcuchem dostaw (ang. Supply Chain Management SCM) będzie bardziej elastyczny, gdy łańcuch dostaw zostanie tak zorganizowany, aby informacje, przesyłane równolegle z jednostkami logistycznymi, mogły być pobierane i przetwarzane przez system informatyczny występujący w każdym ogniwie logistycznego łańcucha dostaw. W tym celu należy wprowadzić taki standard, który umożliwi identyfikację tej samej informacji w systemach informatycznych wykorzystywanych przez wszystkich uczestników łańcucha dostaw w ten sam sposób. Stosuje się w tym celu etykiety logistyczne systemu GS1 – kody kreskowe i znaczniki radiowe, o których pisaliśmy już wielokrotnie na łamach Forum Mleczarskiego.

copyright
Nathusius Investments Sp. z o.o © 2008-2019
02-920 Warszawa
ul. Powsińska 23/6
tel: 22 642 43 12, fax: 22 642 36 25